바쁜데 성과가 없다면? : 주민조직 현장의 전략적 거절과 몰입

주민조직화 현장의 분주함 속에서 세네카를 만나다

지역복지와 마을복지를 실천하는 사회복지사의 일과는 매일 포화입니다. 주민모임을 주선하고, 주민조직의 다양한 요구를 수렴하며, 민관협력의 가교 역할을 수행하는 과정에서 현장의 실천가들은 늘 시간에 쫓깁니다. 문득 돌아보면 수많은 회의와 행정 절차, 주민들의 민원 속에서 정작 도달하고자 했던 합의한 목적은 흐려지기 십상입니다. 우리는 왜 이토록 분주하면서도 늘 결핍감을 느끼는가에 대해 로마의 철학자 세네카는 그의 저서 《인생의 짧음에 관하여》를 통해 2천 년의 시간을 넘어 현대의 사회복지사들에게 문을 던집니다. "우리의 수명이 짧은 것이 아니라, 우리가 수명의 많은 부분을 낭비하고 있는 것입니다. 우리는 짧은 생을 부여받은 것이 아니라 우리 스스로가 짧게 만드는 것이며, 자원이 부족한 것이 아니라 우리가 그것을 허투루 쓰고 있는 것입니다." 세네카는 또한 "사람들은 돈이나 재산은 엄격하게 관리하면서도, 유독 시간만큼은 아무 대가 없이 나누어 주며 낭비한다"고 꼬집었습니다. 주민조직화 현장에서 나타나는 만성적인 시간 부족을 세네카의 지혜를 따라가면서 전환할 방법을 찾아가보려고 합니다. 현장의 시간부족은 업무의 절대량이 많아서 발생하는 문제도 있지만, 현장의 모든 요구를 수용하느라 사회복지사 스스로 시간의 주도권을 내려놓아서 존재하는 것도 상당하다고 생각합니다. 시간을 어떻게 사용해야 하는지 명확히 안다면 삶과 실천의 기회는 부족하지 않습니다. 중요한 일과 분주한 일을 혼동하고 사업목적과 거리가 먼 현안에 에너지를 분산시키게 되는 것이 주민조직 담당복지사의 번아웃의 지점이기도 합니다.

활동가를 잠식하는 FOMO의 함정

지역사회 안에서 주민조직을 운영하다 보면 수많은 네트워크와 연대 제안, 그리고 트렌드라 불리는 새로운 사업 의제들이 쏟아집니다. 이때 사회복지사들의 마음속에 은밀하게 작동하는 심리가 바로 'FOMO(Fear Of Missing Out)', 즉 놓치는 것에 대한 두려움입니다. 나만 제외된 채 다른 조직들만 유익한 경험을 하거나 앞서 나가는 것은 아닌지, 특정 연대 회의에 빠지면 중요한 의사결정에서 우리 주민조직이 소외되는 것은 아닌지 불안감이 밀려옵니다. 이러한 결핍의 두려움은 실천가로 하여금 자신의 한정된 자원을 객관적으로 계산하지 못한 채 온갖 모임과 사업에 관여하게 합니다. 세네카는 이러한 심리와 분주함의 실체를 두고 "모든 곳에 존재하는 사람은 그 어디에도 존재하지 않는 사람이다"라는 경구를 남겼습니다. 이 네트워크 저 네트워크를 분주히 오가며 지역의 모든 이슈에 대응하려는 시도는 실천의 선명도를 흐리게 합니다. 수백 가지를 놓치는 것은 자연스러운 삶의 조건입니다. 주민조직화의 성패는 얼마나 많은 정보와 인맥을 소유했는가가 아니라, 사회복지사의 선택이 조직의 핵심 목적과 얼마나 일치하는가에 달려 있습니다. 트렌드를 좇아 분주하게 움직이는 '주의 산만'의 상태에서 벗어나야, 사회복지사는 주민들과 깊이 있는 관계를 맺고 자생적인 조직력을 키워내는 본연의 역할을 하게 됩니다. 

시간의 밀도를 높이는 전략적 고립과 몰입

세네카의 관점에서 낭비란 게으름만을 뜻하지 않습니다. 목적과 무관한 일들에 마음을 빼앗겨 정작 중요한 일에 쓸 시간을 잃어버리는 '분산된 분주함'이야말로 현장 실천가들이 경계해야 할 가장 큰 낭비입니다. 이를 극복하기 위해 사회복지사에게 필요한 태도가 바로 '전략적 고립'입니다. 외부의 소음과 관성적인 네트워크를 과감히 차단하고, 우리 주민조직이 당면한 핵심 의제에 깊이 몰입하는 시간을 의도적으로 확보하는 것을 의미합니다. 모든 연대와 회의에 참여하고 싶은 유혹을 이겨낼 때 실천의 선명도는 비로소 높아집니다. 여기서 우리는 "가장 훌륭한 마음의 자산은 바로 자기 자신을 온전히 다스리는 통제력이다"라는 세네카의 진술을 기억해야 합니다. 주민조직 현장에서 전략적 고립이란 고립을 위한 고립이 아니라, 실천가가 자기 통제력을 발휘하여 조직의 내부 동력을 극대화하는 고도의 집중 전략입니다. 미국의 대표적인 지역사회 조직화 모델인 'IAF(Industrial Areas Foundation)'의 실천가들은 새로운 지역에 진입할 때 일정 기간 외부의 거대 담론이나 타 조직의 활동과 철저히 거리를 둡니다. 오직 해당 지역 주민들과의 일대일 대화(One-on-One Meeting)에 몰입하는 전략을 취하는 것입니다. 이는 외부 트렌드에 흔들리지 않고 주민의 목소리에 집중하여 조직의 기초체력을 다지기 위함입니다.

스티븐 코비의 매트릭스로 분석하는 주민조직 리더십

주민조직 현장에서 마주하는 수많은 사안은 긴급성과 중요도에 따라 사분면으로 분류할 수 있습니다. 이는 미국의 제34대 대통령 드와이트 D. 아이젠하워가 남긴 "긴급한 일은 중요하지 않고, 중요한 일은 절대 긴급하지 않다"라는 통찰에 기반하고 있으며, 이후 스티븐 코비(Stephen Covey) 박사가 그의 저서 《성공하는 사람들의 7가지 습관》 중 '습관 3: 소중한 것을 먼저 하라'에서 시간 관리 매트릭스로 체계화한 원리와 일치합니다. 사회복지사들이 자주 겪는 함정은 '긴급하지만 중요하지 않은 업무(제3사분면: 주의 산만)'를 처리하느라 '긴급하지 않지만 중요한 업무(제2사분면: 생산성 및 집중)'를 후순위로 미루는 것입니다. 전화 응대, 관성적 행정 보고서 작성, 미션과 무관한 외부 협조 요청에 에너지를 빼앗기다 보면, 주민조직의 비전 수립이나 주민 리더 발굴 및 역량 강화와 같은 중요한 과업은 후순위가 되기 마련입니다. 세네카는 "많은 이들이 미래를 준비하느라 현재를 놓치고, 결국 죽음에 이르러서야 비로소 살아가기 시작한다"며 긴급성에 집중되어 정작 소중한 영역을 놓치는 태도를 경고했습니다. 눈앞에 닥친 긴급한 일에 매몰되는 리더십은 조직의 장기적인 생존과 주민 자치의 미래를 어둡게 합니다. 주민모임이 스스로 의제를 도출하고 민관협치의 파트너로 성장하기 위해서는, 중요도를 기준으로 업무의 우선순위를 재편하고 주민의 자치 역량을 키우는 제2사분면의 영역에 시간을 투자할 때, 세네카의 조언대로 사회복지사의 시간은 길어지고 조직의 지속가능성은 담보될 수 있습니다.

 

구분	긴급함 (Urgent)	긴급하지 않음 (Not Urgent)
중요함 (Important)	【제1사분면】 필연적 과업 (위기 및 관리) • 당장 해결하지 않으면 사업이 무산되거나 갈등이 폭발하는 영역 • 당면한 주민 갈등, 임박한 행정 보고, 현장 안전사고 대응 등	【제2사분면】 생산성과 집중 (지속가능성) • 주민조직의 자생력과 협치 역량을 키우는 핵심적인 영역 • 주민 리더 발굴, 비전 수립, 역량 강화 교육, 장기 계획 등
중요하지 않음 (Not Important)	【제3사분면】 주의 산만 (단절 및 회피) • 바쁘게 움직이지만 조직의 목적과 목표와는 거리가 먼 영역 • 단순 행정 협조, 잦은 민원 전화, 관성적 회의, 타 부서의 갑작스러운 요구 등	【제4사분면】 낭비 및 도피 (무의미한 바쁨) • 피로 누적으로 인해 발생하는 비생산적인 시간 소비 영역 • 과도한 서류 정리, 의미 없는 인터넷 서핑, 불필요한 감정 소모성 뒷담화 등

"효과적인 사람들은 위기 중심적인 삶을 살지 않는다. 그들은 생산성을 높이는 제2사분면에 초점을 맞춘다. 그 결과 위기와 문제점들이 발생할 수 있는 소지 자체를 사전에 예방하고 줄여나간다." — 스티븐 코비(Stephen R. Covey), 《성공하는 사람들의 7가지 습관(The 7 Habits of Highly Effective People)》중 '습관 3: 소중한 것을 먼저 하라'

제1사분면: 필연적 과업 (위기 및 관리) — "중요하고 긴급한 일"

주민조직 현장에서 당장 대응하지 않으면 큰 리스크가 발생하거나 공동체 자체가 와해될 수 있는 '위기'와 '마감'의 영역입니다.

• 핵심 특징 및 현장 예시: 즉각적인 행동이 요구되며, 해결하지 않을 경우 실무자나 복지관, 주민조직에 즉각적인 타격이 옵니다.
  • 주민 간의 극심한 갈등 중재: 공동체 내부에서 발생한 감정 싸움, 이권 다툼, 의사결정 과정에서의 전면적인 대립 해결
  • 공모사업 및 지원금 정산 마감: 지자체나 재단에서 요구하는 정해진 기한 내의 예산 집행 보고서 및 증빙 제출
  • 당면한 주민 총회 및 대규모 행사 진행: 내일 당장 개최되는 주민 총회나 마을 축제의 최종 점검 및 돌발 상황 대응
  • 긴급 민원 및 안전사고 처리: 주민 활동 공간 내 안전사고 발생 시 즉각적인 구호 및 보험 처리, 행정 당국의 시정 요구 대응
• 실무자 행동 지침 (Action Item):
  • 이 영역의 과업은 발생 즉시 모든 자원을 동원하여 '집중과 신속성'을 발휘해 해결해야 합니다.
  • 당면 문제를 해결한 직후에는 반드시 '왜 이 위기가 발생했는가?'를 분석해야 합니다. 동일한 위기가 재발하지 않도록 리스크의 근본 원인을 파악하고, 이를 제2사분면의 '예방 시스템' 구축으로 연계시키는 징검다리 역할을 해야 합니다.
• 현장 적용 전략:
  • 마을 공동체 내부에서 주민 간의 고성방가나 의견 대립이 폭발했을 때, 실무자가 현장에 개입하여 중재하고 진화하는 것은 제1사분면의 대응입니다.
  • 사태가 진정된 후, 갈등의 불씨가 된 의사결정 구조를 분석하여 사후에 주민조직 내부의 '소통 규칙 및 갈등 관리 매뉴얼'을 주민들과 함께 제정(제2사분면)하는 것으로 업무를 확장·연계해야 합니다.

제2사분면: 생산성과 집중 (지속가능성) — "중요하지만 긴급하지 않은 일"

주민조직을 담당하는 사회복지사가 가장 에너지를 투입해야 하는 핵심 영역입니다. 당장 하지 않는다고 해서 즉각적인 리스크가 눈에 보이지는 않지만, 장기적으로 주민조직의 '자생력'과 '풀뿌리 민주주의'의 성패를 가르는 영역입니다.

• 핵심 특징 및 현장 예시:
  • 기획, 예방, 주민 리더십 성장이 이루어지는 본질적 공간입니다. 이 영역에 소홀하면 결국 제1사분면(위기)의 업무가 상당히 늘어나게 됩니다.
  • 핵심 주민 리더 발굴 및 1:1 관계 형성: 지속 가능한 주민조직을 이끌어갈 숨은 주민 인재를 찾고 꾸준히 소통하는 시간
  • 주민 자치 역량 강화 교육 기획 및 실행: 퍼실리테이션 기법, 민관협치 리더십, 갈등 관리 역량 등 주민 스스로 서기 위한 교육 프로세스 작동
  • 주민조직의 장기 비전 및 미션 수립 워크숍: 실무자가 주도하는 것이 아닌, 주민들이 스스로 마을의 의제를 도출하고 방향성을 설정하도록 돕는 과정
  • 네트워크 구축 및 예방적 리스크 관리: 주민 조직 간의 연대, 타 기관과의 민관협력 체계 구축, 갈등 소지가 있는 규칙 정비
  • 실무자 자기계발: 사회복지사 스스로 퍼실리테이터 역량을 강화하고, 최신 시민교육 콘텐츠를 연구하는 시간
• 실무자 행동 지침 (Action Item):
  • 이 영역은 긴급성이 없기 때문에 의도적으로 달력에 시간을 먼저 확보하는 '타임 블로킹(Time Blocking)'을 하지 않으면 제1, 3사분면의 시급한 일들에 밀려 실행할 수 없습니다.
  • 실무자는 전체 업무 시간의 최소 60~70% 이상을 이 영역에 선제적으로 배정해야 조직의 자생력이 생깁니다. 주민이 주도하는 조직으로 나아가기 위한 장기적 투자의 개념으로 접근해야 합니다.
• 현장 적용 전략:
  • 매주 특정 요일 오전 시간을 '주민 리더 발굴을 위한 가정방문 및 1:1 만남의 날' 혹은 '주민 자치 의제 발굴 워크숍 기획 시간'으로 달력에 고정해 두는 것입니다.
  • 수시로 찾아오는 단순 주민 민원이나 타 부서의 갑작스러운 요구(제3사분면)가 발생하더라도, 이 예약된 시간만큼은 주민 자치 역량을 키우는 선제적 투자 시간으로 엄격하게 방어하고 집행해야 합니다.

제3사분면: 주의 산만 (단절 및 회피) — "중요하지 않지만 긴급한 일"

사회복지사들이 현장에서 자주 빠지는 함정입니다. 시급하게 메일이 오고 전화가 울려 스스로 '매우 바쁘고 열심히 일하고 있다'는 착각을 주지만, 주민조직의 주체적 성장에는 그다지 도움 되지 않는 영역입니다.

• 핵심 특징 및 현장 예시:
  • 타인의 일정과 타 기관의 필요에 의해 내 소중한 시간이 좌우되는 영역입니다. 과감히 거절하거나, 주민에게 위임하거나, 시스템적으로 효율화해야 합니다.
  • 관성적이고 목적이 불분명한 행정 보고: 본질적 사업 성과와 무관하게 서식 맞추기에 급급한 내부 중간 보고서 작성
  • 단순 문의 및 무분별한 전화 응대: 주민조직의 자립을 해치는 단순 의존성 민원이나 정보 안내 전화의 반복
  • 타 부서 및 외부 기관의 갑작스러운 단순 협조 요청: 우리 주민조직의 비전이나 목적과 무관한 타 사업의 채우기식 동원
  • 사전에 조율되지 않은 즉흥적 지시 대응: 사업의 본질적 방향성과 무관하게 외부 인사의 번뜩이는 아이디어에 맞춰 즉흥적으로 서류를 꾸미는 행위
• 실무자 행동 지침 (Action Item):
  • 타인의 긴급한 요구에 휘둘리지 않기 위해 실무자에게는 '전략적 거절'과 '업무의 시스템화'가 강력하게 요구됩니다.
  • 실무자가 독점하던 권한과 단순 반복적인 과업을 주민조직과 주민 리더에게 과감히 위임하거나, 행정 프로세스를 누구나 알 수 있게 표준화하여 소모되는 시간을 최소화해야 합니다.
• 현장 적용 전략:
  • 복지관에 걸려오는 공간 이용 문의나 단순 행정 안내 전화를 사회복지사가 매번 붙잡고 있는 대신, 주민 리더들이 순번을 정해 스스로 안내 데스크를 운영(업무 위임)하도록 유도하는 것입니다.
  • 또한, 복잡한 공모사업 정산 서류 작성을 실무자가 대신 해주는 것이 아니라, 자주 쓰는 행정 서식과 정산 안내서를 시각화된 매뉴얼로 만들어 주민들이 스스로 보고서를 작성하고 검토하는 구조(시스템화)로 전환하여 제2사분면의 영역으로 밀어 올려야 합니다.

제4사분면: 낭비 및 도피 (무의미한 바쁨) — "중요하지도 않고 긴급하지도 않은 일"

제1사분면(위기)과 제3사분면(주의 산만)의 시급한 업무에 하루 종일 치여 에너지가 고갈된 사회복지사가 무의식적으로 도피하는 공간입니다.

• 핵심 특징 및 현장 예시:
  • 업무 효율성을 극도로 떨어뜨리며, 순간의 스트레스 해소는 될지언정 궁극적으로 해야 할 일을 밀리게 만들어 업무 스트레스를 가중시킵니다.
  • 과도하고 무의미한 서류 및 파일 정리: 실제 업무 몰입이 안 될 때 책상 위나 PC 폴더를 습관적으로 뒤지며 시간 보내기
  • 업무 중 습관적인 스마트폰 확인 및 메신저: 주민과 소통을 핑계 삼아 사적인 단체 카톡방 참여나 뉴스 탭을 클릭하는 행위
  • 생산성 없는 감정 소모성 뒷담화: 동료나 특정 까다로운 주민에 대한 불만을 건설적인 대안 없이 토로하며 감정 배설
  • 무의미한 바쁨 상태 유지: 일의 우선순위를 정하지 못해 무엇부터 해야 할지 몰라 멍하니 모니터만 바라보는 시간
• 실무자 행동 지침 (Action Item):
  • 이 영역은 원칙적으로 현장에서 '배제하고 제거'해야 하는 영역입니다.
  • 단, 실무자가 4사분면에 머무는 본질적인 이유가 1사분면과 3사분면의 과도한 업무 누적으로 인한 '번아웃(Burnout)' 때문이라면, 이를 무조건 탓하기보다 무의미한 도피를 멈추고 제2사분면 영역인 '건강한 휴식과 창조적 재충전'으로 의도적으로 전환해야 합니다.
• 현장 적용 전략:
  • 업무 집중도가 떨어져 습관적으로 스마트폰을 보거나 무의미한 파일 정리로 시간을 낭비하는 징후를 스스로 포착했을 때, 과감히 모니터 앞을 벗어나는 것입니다.
  • 동료 사회복지사나 주민 리더와 함께 공동체의 비전과 철학을 가볍게 나누는 '차 한 잔의 대화(티타임)'를 나누거나 복지관 주변을 산책하는 등, 정신적 에너지를 회복하는 제2사분면의 생산적 휴식 시간으로 대체하여 업무 몰입도를 다시 확보해야 합니다.

정중한 거절이 지키는 조직의 미션과 정체성

사회복지사가 주민조직 현장에서 거절이 어려운 이유는 거절의 명확한 기준이 없기 때문입니다. 누군가의 요청에 거절하는 행위를 관계의 단절이나 반대 의견으로 받아들이는 온정주의적 문화도 한몫을 합니다. 그러나 명확한 기준 없는 수용은 조직의 정체성을 흐리고 실천가의 소진을 야기합니다. 새로운 제안이나 연대 요청이 들어왔을 때 실천가는 조직과 사업의 목적과 당해 연도 목표와의 일치성 여부를 객관적으로 관찰해야 합니다. 목표와 일치하지 않는 일에 대해 정중하게 '아니요'라고 말하는 것은 결코 이기적인 회피가 아닙니다. 그것은 우리 조직이 도달하고자 하는 더 큰 사회적 가치와 주민들과의 약속에 '예'라고 말하기 위한 용기 있는 선택입니다. "항구의 이름을 모르는 선장에게는 그 어떤 바람도 순풍이 될 수 없다"는 세네카의 말처럼, 조직의 미션이라는 최종 목적지가 선명하지 않다면 외부의 모든 요구는 그저 우리를 표류하게 만드는 유혹일 뿐입니다. 거절의 근거를 '조직의 미션과 기회비용'에서 찾을 때, 거절은 오히려 조직의 전문성과 선명성을 대내외에 증명하는 도구가 됩니다.

국내 현장의 대안적 실천, '뵘식 대화'를 통한 주민조직화

그렇다면 분산된 분주함을 내려놓고 도달해야 할 제2사분면의 본질적 실천은 무엇이어야 할까요? 이에 대한 구체적인 대안으로 현대 양자물리학의 거장이자 철학자인 데이비드 뵘(David Bohm) 박사가 제안한 '뵘식 대화(Bohm Dialogue)' 방법론에 주목할 필요가 있습니다. 뵘식 대화는 일반적인 토론(Debate)이나 안건 승인을 위한 회의(Discussion)와는 궤를 달리합니다. 일반적인 토론이 자기주장을 관철하고 타인의 논리를 반박하여 승패를 가르는 방식이라면, 뵘식 대화는 참여자들이 각자의 선입견과 판단을 의도적으로 보류한 채 서로의 생각과 감정이 유기적으로 흐르도록 하여 강력한 '집단적 지성'과 신뢰를 형성하는 고도의 성찰적 소통 방식입니다. 실제 국내 실천 사례로, 경기도 시흥시의 한 복지관은 주민조직화 사업을 전개하는 과정에서 만성적인 인력 부족과 업무 과중에 시달렸습니다. 당시 담당 사회복지사는 관성적으로 참여하던 시 단위의 수많은 외부 거버넌스 회의와 동원성 행사 참여를 과감히 거절하는 세네카식 결단을 내렸습니다. 그리고 그 기회비용으로 확보한 소중한 시간을 주민 리더 5명과 함께 평등한 원탁에 마주 앉아 정해진 안건 없이 마을의 본질적인 과제를 나누는 '뵘식 대화 모임'에 투자했습니다. 사회복지사는 주민들을 사업의 동원 대상이나 민원 수렴의 객체로 보지 않았고, 주민들 역시 자신의 고정관념을 잠시 내려놓고(판단의 보류) 서로의 목소리에 온전히 경청했습니다. 대화가 1년간 지속되면서 파편화되어 있던 주민들의 생각은 거대한 공동체적 동력으로 융합되었으며, 마침내 양성된 주민 리더들이 주도하여 마을의 고질적인 쓰레기 문제를 스스로 해결하는 강력한 자생적 주민자치 조직을 구축하는 전환을 이뤄냈습니다.

구분	일반적인 토론 (Debate / Discussion)	뵘식 대화 (Bohm Dialogue)
주요 목적	결론 도출, 특정 안건의 승인 및 표결	상호 이해, 집단적 지성 및 신뢰 형성
참여 태도	자기주장 관철, 타인의 논리 반박	자신의 판단 보류, 타인의 의견 경청
대화 흐름	공방과 설득 (의견이 파편화됨)	의견의 공유와 융합 (의견이 흐름)
촉진자 역할	회의 진행자, 사회자 (구조적 통제)	가이드 (평등한 관계 속 조율)

판단의 보류 (Suspension of Judgment) 뵘식 대화의 가장 중요한 규칙입니다. 주민들이 대화 중에 "그건 예산 때문에 안 돼요", "그건 과거에 해봤는데 실패했어요"라는 식으로 상대의 의견을 즉각 심판하거나 판단하지 않도록 합니다. 자신의 선입견을 잠시 '공중에 매달아 두고(보류)' 상대의 제안을 있는 그대로 듣는 훈련을 합니다.

위계 없는 평등한 원탁 대화 지위나 역할(기관장, 사회복지사, 주민 대표 등)의 권위를 완전히 내려놓고 철저히 평등한 관계에서 마주 앉습니다. 뵘은 대화 집단의 규모를 보통 20~40명 정도로 제안했으나, 주민조직화 현장에서는 5~10명 내외의 소규모 핵심 리더 그룹을 심층적으로 다질 때 매우 유용하게 변형되어 쓰입니다.

정해진 의제 없는 자유로운 흐름 미리 짜인 딱딱한 안건 없이, 참여자들이 당면한 삶의 문제나 마을의 본질적인 과제에 대해 자유롭게 이야기를 시작합니다. 대화가 거듭될수록 파편화되어 있던 주민들의 생각이 하나로 모이면서, 스스로 문제를 해결하고자 하는 강력한 공동체적 동력이 발생합니다.

해외 사례를 통해 보는 목적 중심 의사결정의 힘

자원의 한계를 인정하고 목적 중심의 의사결정을 내렸을 때 발생하는 조직의 변화는 다른 사례에서도 볼 수 있습니다. 일본의 대표적인 빈곤층 및 노숙인 자립 지원 단체인 '모야이(Moyai, 도조, 공동 노동을 뜻하는 일본 고어) 자립생활지원센터'의 활동이 그러합니다. 이 조직은 설립 초기 지역사회의 빗발치는 긴급 구호 요청과 다양한 복지 현안에 동시다발적으로 대응하느라 활동가들의 만성적 소진과 시간 결핍이 극에 달해 있었습니다. 수많은 외부 연대와 행정 사업에 치여 정작 조직의 설립 취지였던 주민들의 자립 체계 구축은 멀어지고 있었습니다. 이에 모야이의 리더십은 '당사자의 주체성 확립'이라는 핵심 미션에만 자원을 집중하기로 전략적 결단을 내렸습니다. 행정 기관이 요구하는 복잡하고 긴급한 보조금 사업 중 미션과 부합하지 않는 사업들을 과감히 축소 및 거절하였고, 당사자들이 스스로 모여 삶의 대안을 모색하는 '공동체 카페' 운영과 주민 당사자 조직화에 에너지를 집중했습니다. 외부의 소음과 FOMO를 극복하고 조직의 본질에 집중한 결과, 모야이는 일시적인 구호 단체를 넘어 일본 내에서 가장 지속 가능하고 독립적인 주민조직화 모델로 평가받게 되었습니다.

https://www.npomoyai.or.jp/

認定NPO法人 自立生活サポートセンター・もやい

사회복지사의 자기성장을 위한 의사결정 기준

주민조직 현장의 사회복지사는 사업을 관리하는 행정가가 아니라 주민의 성장을 돕는 리더입니다. 리더로서의 자기관리는 곧 의사결정의 질을 관리하는 것과 같습니다. 새로운 사안에 직면할 때 본능적인 불안감이나 FOMO에 휩쓸리지 않으려면, 체계적인 질문을 주고받는 실천적 프레임워크를 함양해야 합니다. 우리는 다음과 같은 질문을 스스로와 소통해야 합니다. "이 일이 우리 주민조직이 해결하려는 핵심 문제와 직접적인 관련이 있는가?", "여기에 에너지를 쏟음으로써 우리가 포기해야 하는 더 중요한 주민들의 가치는 무엇인가?". 동기 분석 또한 필수적입니다. 내가 이 회의나 사업에 참여하려는 이유가 지역사회의 실질적인 변화를 위해서인지, 아니면 나만 소외되는 것이 두려운 강박 때문인지 성찰해야 합니다. 세네카의 조언처럼 시간이라는 자원을 허투루 쓰지 않고 목적에 맞게 사용할 때, 실천가는 쫓기는 삶에서 벗어나 현장을 주도하는 리더십을 발휘할 수 있습니다. 의사결정의 기준을 명확히 세우고 이를 실천하는 과정 자체가 사회복지사 개인의 전문적 성장과 조직의 역량 강화로 이어지는 선순환의 고리가 됩니다. 모든 곳에 참여하여 모든 이들을 만족시키려 한다면, 변화를 얻기 어렵고, 개인의 고갈이 있게 됩니다. 현장의 사회복지사들에게 필요한 것은 더 많은 일을 해내는 능력이 아니라, 합의한 목적을 위해 덜 중요한 것을 벼려내는 '의미 있는 생략'의 지혜입니다. 주민조직화는 속도전이 아니라 방향성입니다. 주민들이 스스로 삶의 주체로 서고 지역사회의 문제를 해결해 나가는 과정은 지난하고 오랜 시간이 걸리는 작업입니다. 정중한 거절과 깊이 있는 몰입을 통해 주민들과 함께 약속한 내용에 집중하는 것은 사회복지사 자신을 지키고, 주민을 성장시키며, 지역사회의 변화를 일구어내는 지름길입니다.

• 참고 및 출처 명기:
  • 세네카, 《인생의 짧음에 관하여》.
  • 스티븐 코비, 《성공하는 사람들의 7가지 습관》(The 7 Habits of Highly Effective People), 김영사.
  • 데이비드 뵘, 《전체와 접힌 질서》(Wholeness and the Implicate Order) 및 대화론 방법론 기초.