[자원봉사 갈등관리5] 자원봉사현장 갈등조정, 리더십 (2014 국립공원관리공단 연구보고서)

6.  자원봉사 조정, 지원 리더십

강정모(시민교육콘텐츠연구소 소장)

2014년 국립공원관리공단과 (사)한국자원봉사문화가 공동으로 연구한 <국립공원 자원봉사 교육교재 개발>을 위한 연구보고서에는 포커스그룹 인터뷰 분석결과가 있다. 거기에 국립공원 자원봉사관리자는 자원봉사에 대한 아이디어와 열정, 소통 및 조율능력이 중요한 것으로 나타났다. 또한 국립공원 자원봉사담당자의 핵심적인 역할로는 자원봉사자들의 동기부여와 공원 사무소 내 동료들의 협력을 이끌어내는 ‘관계와 소통’이라고 분석했다.  

“자원봉사관리자는 반짝이는 아이디어와 열정이 있는 젊은 사람이 해야 잘할 것 같아요.”

“그렇지만 자원봉사관리자는 사람을 잘 휘어잡을 수 있는 사람이 해야 해요. 사람들과 효과적으로 소통하고 관리할 수 있는 연륜있는 사람이 해야 해요.”

연구보고서에는 외국 국립공원의 자원봉사자 및 관리자에 대한 교육훈련 내용들이 소개되었다. 그 중에서 독일의 사례가 주목된다. 독일 국립공원 관리당국과 함께 공원관리의 중요한 축을 이루는 민간기구인 독일 유로파크가 세운 자원봉사자의 지식, 기술, 역량 목록이 있다. 그 중에서 공원 자원봉사의 전문성이 요구되는 자연과 생태적 지식(knowledge)과 기술(skills)부문 외에 역량(competencies)의 내용은 놀랍게도 ‘시민활동가’ 수준의 고도의 역량이 목록화 되어 있다. 내용은 아래의 표와 같다.

* 강조표시는 의사결정 및 의사소통에 관한 부분이라고 판단되는 것을 자의적으로 한 것이다.

연구보고서는 이 외에도 영국에는 국립공원 등 자연보존지역의 자원봉사자들을 위한 다양한 지원활동을 펼치는 민간단체인 ‘자연보존 자원봉사’를 소개하고 있다. 여기서는 자원봉사자의 ‘개발과 기쁨을 위한 교육’이라는 훈련과정을 운영하고 있다고 한다.훈련내용 가운데 공동체 모임과정으로 공동체 모임을 위한 실천적 임무, 지도력, 지도기술과 팀워크 과정으로 환경놀이, 자원봉사자의 동기부여, 유지, 자원봉사 활동의 영향력에 대한 인정, 지도기술 등이 편성되어 있음을 보여준다. 이러한 역량을 갖춘 유럽의 공원 자원봉사자라면 정치, 경제, 사회분야의 리더십으로서도 손색이 없을 것이다. 유럽선진국의 (국립)공원을 위한 자원봉사자들은 시민사회 리더십으로서 역할 한다는 것을 기대할 수 있다.

이처럼 2014년 포커스그룹 인터뷰 내용과 유럽의 자원봉사 교육훈련과정을 통해서 국립공원 자원봉사 관리자 또는 리더들에게 요청되는 역량은 ‘시민-리더십’이라고 할 수 있다. 국립공원 현장관리자들과의 인터뷰 중에 자주 언급되는 것으로는 경험이 많고 연령이 높은 국립공원 자원봉사자들과 근속연수가 적고, 연령이 낮은 관리자간에 벌어지는 세대차이나 소통부재의 문제가 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해 국립공원 자원봉사 관리자들이 경험이 많고, 연령이 높은 사람들만 되어야 할 문제도 아니다. 한 나라의 지도자나 큰 조직의 지도자가 연령과 경험이 가장 많은 사람만이 되어야 하는 것이 아닌 것과 같다. 국립공원 자원봉사자들의 특성상 경험과 전문성이 뛰어나고, 연령이 높은 사람이 상대적으로 많기도 하겠지만 국립공원 자원봉사자들은 더 다양한 사람들이 모이는 곳이다. 다만 국립공원 자원봉사 관리자들이 리더십의 역량이 부족할 때 경험이 많고, 연령이 높은 자원봉사자들을 더 의식하게 되는 요인도 있을 것이다.

자원봉사 리더십은 그룹을 팀의 수준으로 끌어올리고 활동을 위해 구성원들을 조율하는 능력이다. 자연과 상대하는 국립공원 관리공단 직원과 각계각층의 다양한 자원봉사자들을 다루는 국립공원 자원봉사 관리자는 그 성격이 다르다. 자원봉사 관리자들에 대한 체계적인 리더십 훈련 없이 업무적 배치와 보직이동의 시스템으로만 관리한다면 국립공원 자원봉사는 비전과 동력을 상실할 것이다.

그렇다면 국립공원 자원봉사 관리자들에게 요청되는 리더십 역량 중에서 가장 시급히 요청되는 역량은 갈등을 잘 다루고 관리하는 역량일 것이다. 그 중에서도 자원봉사 팀의 민주적이고, 효과적인 의사결정을 이끌어내는 역량과 의사소통능력이다. 효과적인 자원봉사팀의 6가지 특징은 공유된 목표, 효과적인 절차, 뚜렷한 역할분배, 공고한 인간관계, 인정받는 리더십, 뛰어난 의사소통이다. 이 중에서 가장 중요한 한 가지를 선택하자면 뛰어난 의사소통이다. 왜냐하면 나머지 5가지는 모두 뛰어난 의사소통이 전제되어야 가능하기 때문이다. 이처럼 국립공원 자원봉사팀을 이끄는 국립공원 자원봉사 관리자들에게 의사결정을 위한 의사소통능력은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

1) 민주적 의사결정 방법

①Talking Stick은 상대의 말을 끝까지 경청할 수 있게 하는 방법이다. 이를 위한 도구로 인디언 부족장들이 전통적으로 화려한 치장을 한 막대기를 사용함에서 비롯된 방식이다. 막대기를 잡고 있는 사람만이 말할 수 있다. 막대기를 잡고 있지 않은 사람은 중간에 말할 수 없다. 그래서 상대의 말을 중간에 끊지 않음으로 말하는 사람으로 하여금 다른 사람들에게 존중받고 있다는 감정을 유지한다. 상대에게 정확한 전 맥락이 전달됨에 따라 효과적인 소통을 할 수 있게 한다. 존중을 바탕으로 한 소통은 빠른 관계회복과 상호이해를 바탕으로 신속한 대안을 창출할 수 있다.

②역할체험 의사소통은 문제와 사건의 핵심당사자들을 열거하고, 자신은 다른 당사자가 되어 그 입장에서 문제를 진술해보는 것이다. 문제를 바라보는 새로운 시선을 체험할 수 있고, 다른 당사자의 입장을 이해하는데 유효하다. 당사자들을 열거하고, 자신에게 해당된 당사자가 정해지면 그 당사자를 이해하거나 조사하는 시간을 둔 후에 진행하면 더욱 효과적이다.  

[국립공원 자원봉사 갈등사례]

국립공원 자원봉사는 다른 자원봉사와는 달리 자원봉사 관리자와 자원봉사자와 더불어 자원활동가가 있다. 자원활동가는 비교적 오랜 자원봉사활동을 하고, 전문성을 갖춘 자서 자원봉사자의 활동을 촉진하고, 관리자와 협력하는 역할을 한다. 그러다보니 관리자와 자원활동가, 자원봉사자간에 복합적인 갈등이 일어나기도 한다. 예를 들면 ①연속적으로 계획된 국립공원 자원봉사활동에서 자원봉사자는 자원활동가의 한 두번의 실수로 중간에 자원봉사를 종료하겠다고 일방적으로 요청하는 경우가 있다. ②관리자는 자원활동가에게 자원봉사(팀)이 해당 자원봉사활동에 참여할 수 있도록 협력을 요청하였는데, 자원활동가들이 해당 자원봉사활동에 신규 자원봉사(팀)이 합류하는 것은 짐이 되고, 나중에 자원활동가들이 두 번 일을 하게 된다면서 차라리 자원활동가들끼리 하는 것이 좋겠다고 협력을 거부하는 경우가 있다. 이 때 관리자로서 이해와 공감이 가는 면도 있지만 이들의 거부는 분명히 잘못된 것이라는 생각을 하고 있는 중이다.

①~②의 상황에서 핵심당사자는 담당 자원봉사관리자, 자원활동가, 자원봉사자일 것이다. (좀 더 넓히면 자원봉사관할사무소장, 팀장, 담당자, 자원봉사활동가, 자원활동가 팀리더, 자원봉사자(들)로 역할을 나눌 수 있다.) 해당 이슈에 대해 핵심당사자들은 역할을 바꿔, 약속된 시간이 종료될 때가지 얘기를 나눠본다. 이 때 곧바로 이야기를 나누기 전에 약간의 시간동안 바뀐 당사자의 입장은 어떨지 생각해보는 시간을 가진 후 들어가는 것이 효과적이다. 

③피라미드 토의(토론)는 의제와 아이디어를 결정할 때 유용한 방법이다. 다소 많은 사람들 간에도 비교적 짧은 시간에 의사를 추리고, 선택할 수 있는 방법이다. 먼저 한 사람에게 2가지의 의견을 생각하라고 한다. 그리고 옆 사람과 논의하여 2가지로 추려내라고 한다. 이 때 실행가능성 여부와 같은 추리기 위한 기준을 제시해주면 더 효과적이다. 다음에는 4명이 모이게 하고 4명이 논의해서 2가지로 추려내라고 한다. 다음에는 8명이 모여서 2가지로 추린다. 이런 식으로 전체가 두 부류의 2가지 의견으로 좁혀질 때까지 계속 한다. 최종적으로 2가지 의견을 놓고서는 어떤 것을 선택할 것인지 전체토론을 거친 후에 거수, 투표, 합의의 방식으로 최종적인 1가지를 선택하면 된다.

[ 피라미드 토의 이슈]

국립공원 자원봉사활동의 특성상 주로 야외활동이기 때문에 날씨의 영향이 절대적이다. 우천 등의 이유로 계획된 활동을 할 수 없을 때 대응방안

④Six Thinking Hats은 객관적 1)정보 2)실익 3)위험 4)감정 5)창의적 아이디어 6)과정으로 영역을 나눠 일정시간동안에 6개의 영역에서 한 영역만을 집중해서 논의하는 것이다. 예를 들면 2014년 신규 국립공원 자원봉사 프로그램 기획회의에서 해당 프로그램의 기획안을 놓고 중구난방 의견을 제시하는 것이 아니라 모든 회의자들이 30분 동안 기획안에 대한 실익, 이점, 긍정적 측면만을 얘기하는 것이다. 또한 30분동안 위험성, 결점, 부정적 측면만을 집중적으로 점검해보는 것이다. 이렇게 하여 불필요한 충돌이 일어나는 것을 막고, 주제에 대한 다양한 아이디어를 얻을 수 있다. 구성원들간에 논의를 정렬시키고, 일치시켜 좀 더 이슈나 과제에 대해 집중하고, 흥미를 갖게한다.

2) 효과적인 의사소통

①듣기 

자원봉사에서 의사소통의 능력은 매우 중요하다. 의사소통을 잘 하는 것은 말을 잘하는 것이 아니다. 말을 잘하는 사람일수록 자기말만 하는 경우 의사소통은 막히는 것이다. 의사소통은 듣기, 말하기, 읽기, 쓰기가 있다. 정보화시대에는 누르기도 중요한 요소가 되었다. 의사소통의 4대 영역에서 한국사회는 읽기훈련에 대부분을 할애한다. 그 다음에 쓰기, 말하기 순서이다. 거의 훈련하지 않는 것은 듣기이다. 위에서 소개한 의사결정방법도 효과적으로 듣기를 촉진하는 것들이다. 듣는 행위는 다른 소통영역 이상의 에너지를 요구한다. 한자에는 듣는 것을 의미하는 문자가 두 개 있다. 들을 문(聞)과 들을 청(聽)이다. 문(聞)은 영어에hearing에 해당하고, 청(聽)은 listening에 해당한다. 문(聞)은 귀가 막히지 않는 이상 들리는 것을 의미한다. 문의 듣기는 우리의 인지구조에 별 영향을 미치지 않는다. 청(聽)은 耳, 王, 十, 目, 一, 心의 6개의 의미가 합쳐져 형성된 문자이다. 聞은 귀 하나만 있는 반면에 聽은 귀, 눈, 가슴을 의미하는 글자가 있다. 이것은 단순히 듣는 것이 아니라 온 존재를 집중한다는 것이다. 그러므로聞은 훈련할 필요가 없지만 聽은 훈련이 필요한 영역이다.

다른 사람의 말, 논리, 행동, 태도를 보거나 듣는다고 한다. 하지만 말, 논리, 행동, 태도에서 겉으로 드러나지 않는 느낌, 관심, 동기, 욕구를 듣고자 하는 것은 보거나 듣는다기 보다는 이해하기, 공감하기, 존중하기라고 할 수 있다. 가족치료와 의사소통의 권위자인 버지니아 사티어(Virginia Satir, 1916~1988)는 모든 의사소통의 근본메시지는 ‘나를 알아주세요’라고 하였다. 자원봉사자와 자원봉사관리자 사이에 오가는 소통에서 겉과 속을 살펴보도록 하자.

예를 들어 자원봉사자가 “다양한 자원봉사 프로그램을 해보고 싶어요.”라고 말했으나 자원봉사 관리자는 “기관의 계획에 따라 주세요.”라고 응답했다. 입장이 다르고 부딪치기 때문에 분명히 갈등은 시작될 것이다. 앞서 양파분석을 통해서 알 수 있듯이 입장의 차원에서는 갈등이 관리될 수 없다. 그럼 말 속을 분석해보자. 자원봉사의 말에는 ‘아~ 같은 일을 반복하는 건 이제 지겨워,나는 더 좋은 능력이 있는데 그걸 발휘할 수 있는 기회를 안 주니 섭섭하네’ 등의 느낌이 있을 수 있다. 좀 더 심층을 들어가보면 자원봉사자는 변화와 성장의 욕구와 성취와 인정의 욕구를 가지고 있는 것이다. 반면에 자원봉사 관리자는 ‘아직 이 자원봉사자가 그 분야의 교육훈련이 덜 되었는데 서비스의 질이 떨어질까 두렵다, 아직 경력이 짧은데 얼마나 되었다고 다른 활동을 하려고 하지? 걱정된다.’라는 느낌을 들을 수 있다. 욕구차원에서는 안전과 멘토링(코칭)의 욕구를 발견할 수 있다.

국립공원 자원봉사 관리자들은 자원봉사자와 소통할 때, 자원봉사자들의 입장 속에 자신을 알아달라는 메시지가 무엇인지 들어내려고 노력하는 것이 필요하다. 1960년대 미국의 국무장관이자 정치인이었던 데이비드 딘 러스크는 경청은 당신의 두 귀로 사람을 설득시키는 방법이라고 하였다. 국립공원 자원봉사 관리자들은 업무상 자원봉사자들의 여러 가지 요구를 들을 수 밖에 없다. 하지만 자원봉사자들에게 필요한 것은 자신들이 요구한 것들을 다 들어줄 것을 바라는 것은 아니다. 그럴 수도 없고, 그럴 권리도 없다. 요구들의 많은 부분은 무엇을 해주고 안 해주고 하는 것보다 자신의 마음을 알아달라고 요구하는 것일지도 모른다.

상대의 느낌과 욕구를 듣는 의식적 훈련이 진행되면 그에 따른 말하기는 상대적으로 용이하다. 듣기를 통해 상대가 원하는 것이 아니라 진짜 원하는 것을 파악할 수 있기 때문이다. 느낌을 공감해주는 것만으로 갈등은 거짓말처럼 해소될 수 있다. 더 이상의 복잡한 대화가 필요 없다. 자원봉사 관리자는 특별한 날을 정하여 자원봉사자와 대화에서 실험적으로 적용해보기 바란다.

②말하기 

상대의 느낌과 욕구를 들어주었다면 다음에는 내 자신의 느낌과 욕구를 전하는 것이 말하기의 핵심이다. 다만 좀 더 명확하기 위해서 느낌과 욕구 앞뒤로 관찰한 바와 구체적인 부탁을 포함하면 된다. 핵심은 여전히 내 자신의 느낌과 욕구를 전달하는 것이다. 한국사회는 내 자신의 느낌과 욕구를 표현하는 것을 건방진 태도로 취급해왔다. 그래서 무의식적으로 내 자신의 느낌과 욕구를 표현하는 것을 부담스러워한다. 내 자신의 감정과 생각을 표현하는 방법을 I-Message라고 한다. 이것이 이론은 어렵지 않으나 막상 그것을 내 입으로 표현하려고 하면 외국어처럼 어렵다. 왜냐하면 우리는 일상에서 나를 주어로 하는 말하기를 구사하지 않기 때문이다. 간단한 예를 들면 초보운전자가 차량 뒷유리에 초보운전이라고 붙이고 다닌다. 그것을 문장으로 만들면 ‘나는 초보운전 입니다.’이다. 그런데 ‘당신도 한 때 초보였다’라는 것이 붙어있다고 해보자. 그걸 본 다른 운전자들은 ‘초보운전’을 볼 때와는 많이 다른 느낌을 받을 것이다. 그러나 그 느낌이 그리 유쾌하지 않을 것이다. 왜냐하면 이것은 여러 가지 해석을 하게 만들기 때문이다. ‘너도 한 때 초보였으니 네가 알아서 피해가라? 또는 너도 한 때 초보였으니 올챙이적 생각해라’ 등의 오해의 여지가 있다. 그러나 앞의 ‘나는 초보운전입니다.’라는 진술은 다른 해석의 여지가 없다. 우리는 일상의 말하기를 너로 시작하는 문장으로 주고받는다. 그래서 소통이 안 되는 것이다. 다른 해석들이 난무하기 때문이다. 자원봉사 현장에서 오고가는 말들을 예를 들어보자.

“(자원봉사자에게 관리자가)선생님, 자원봉사교육에 성실하게 참석해주세요. 이렇게 자주 빠지시면 추후에 자원봉사활동에 참가 못 하실 수 있습니다.”

“(다른 자원봉사자에게)그렇게 성의 없이 활동하시니 다음부터 저와는 못할 것 같네요.”

“(관리자들 간에) 김 과장은 자원봉사자들 관리를 그렇게 해서 되겠어요? 맨날 똑같은 프로그램을 돌리니 봉사자들 참석률이 점점 저조해지잖아요. 제대로 해보세요.”

“(관리자들 간에) 그렇게 말씀하시는 게 너무 심한 것 아닙니까? 팀장님도 했던 프로그램만 돌리셨잖아요.”

“(관리자들 간에) 예 알겠습니다. 다른 일이 많아서 프로그램 쪽을 신경을 못썼습니다.......”(‘자기가 할 땐 제대로 했나? 자원봉사자들이 팀장을 별로 안 좋아하던데....... 나에게 가르쳐 준 것도 별로 없으면서 그럼 프로그램 개발할 시간을 주던가’)

현장 사례들을 극적으로 구성하느라 좀 과장된 부분이 있으나 어색하지 않을 것이다. 내가 주어로 시작되지 않는 말하기가 우리 일상의 말하기이라는 것을 나타낸다. 이러한 말하기를 다른 방식으로 바꿔보자. 예를 들면 “선생님은 왜 계속 결석을 하십니까?이렇게 해서 활동에 참석하실 수 있을까요?”를 “나는 선생님이 자원봉사 교육에 자주 결석을 하셔서 걱정됩니다. 더 이상 결석하시면 활동에 참가하실 수 없습니다.”로 말할 수 있다. 핵심은 ‘걱정됩니다’이다. 내 자신의 느낌을 상대에게 전한 것이다. 하지만 이전 문장은 내 자신의 느낌이 표현되지 않았다. 그래서 논리적 오해와 불통이 시작되는 것이다.

마지막으로 칭찬에 대해서 알아보도록 하자. 자원봉사 관리자의 칭찬은 자원봉사자들이 활동의 자긍심을 갖는데 중요한 영향력을 미친다. 그래서 효과적인 칭찬을 위한 방법을 잘 숙지하여 적절히 활용하는 것이 중요하다. 첫째, 결과가 아닌 과정을 칭찬해야 한다. 둘째, 정말로 칭찬하고 싶은 좋은 점을 발견해서 해야 한다. 쇼핑호스트처럼 모든 손님에게 칭찬을 하는 것은 자발적 참여에 기반한 자원봉사자들에게는 오히려 역효과를 가져온다. 마음에 없는 칭찬은 하지 않는 것이 좋다. 셋째, 공개적으로 칭찬하고, 잘못은 개인적으로 지적해야 한다. 하지만 한국사회에서는 반대의 문화가 있다. 즉 공개적으로 지적하고, 칭찬은 개인적으로 하는 경향이 있다. 공개적으로 지적하는 것은 수치심과 모욕감을 유발시키고, 개인적 칭찬은 기껏해야 위로의 역할만 할 뿐이다. 칭찬은 위로의 도구가 아니다. 자원봉사 관리자들은 자원활동가, 자원봉사자 그리고 동료 간에 칭찬의 공개성, 질책의 개인성을 조직적으로 습관화하는 것이 중요하다.