'변화'를 설계하는 법: 주민의 욕구를 공공의 의제로 바꾸는 열쇠, 열린질

주민조직을 담당하는 사회복지사는 주민들과 마을에서 실천할 구체적인 활동 과제를 도출해야 한다. 담당 복지사의 머릿속은 사업 예산 확보, 가중되는 업무량, 그리고 동료와 상사의 시선 등으로 복잡하기만 하다. 이런 상황에서 참여 주민들은 각자가 꿈꾸는 마을 활동을 적극적으로 제안하기 시작한다. 노인 안부 확인, 반찬 배달, 집수리 봉사, 텃밭 상자 제작, 수험생을 위한 아침 토스트 나눔, 공원 환경미화, 줍깅, 장애인 이동권 조사를 비롯해 중년 독거 남성 독서모임과 마을 신문 제작, 마을 공동체 축제까지 그야말로 의제가 쏟아진다.

 

자기소개와 관계 형성에 공을 들인 덕분에 주민들은 활기차게 마을 활동을 구상한다. 하지만 제안이 늘어갈수록 복지사의 설렘은 이내 불안으로 바뀐다. 한정된 예산으로 이 모든 일을 감당할 수 없으며, 특정 안건을 선택하는 순간 다른 과업을 포기해야 한다는 압박감이 엄습하기 때문이다. 주민들의 열의를 꺾을 수도 없는 노릇이라 결정의 순간은 더욱 초조하게 다가온다. 사실 세상의 모든 일이 그렇듯, 우리가 원하는 것을 다 할 수는 없다. 그것이 이윤을 추구하는 일이든 공적인 활동이든 마찬가지다. 삶은 매 순간 선택의 연속이며, 그 선택들이 모여 우리 마을과 사회의 흐름을 만든다. 다만 남에게 피해를 주지 않는 한, 무엇인가를 하고 싶다는 '욕구(need)' 자체에는 옳고 그름이 없다. 욕구는 도덕적 판단의 대상이 아닌 존재 그 자체이기 때문이다. 문제는 자신의 욕구만을 관철하려는 의지가 과해질 때 발생한다. 그것은 욕심이 되고, 결국 갈등의 씨앗이 된다.

 

주민들이 의제를 도출하는 과정은 공익 활동을 향한 선한 자발성이 발현되는 지점이다. 그러나 이러한 선의도 한정된 자원 안에서 선택의 과정을 거쳐야 한다. 그 과정이 바로 '토론'이다. 토론은 구성원들을 설득하고 합의를 찾아가는 시간이다. 사회복지사는 주민들이 자신의 제안을 다른 구성원들에게 매력적으로 설득할 수 있도록 토론의 장을 현명하게 운영해야 한다. 특히 공공 의제를 선택받기 위한 설득 지점은 기업의 논리와는 확연히 다르다. 주민들이 이 차이를 분명하게 인식할 때 토론은 더욱 건강하고 효과적으로 진행될 수 있다.

 

 

드라마 <미생>은 방영한 지 10년이 지났음에도 여전히 많은 이에게 사랑받는 콘텐츠다. 종합상사라는 조직은 사업이 끝날 때마다 다음 행보를 위한 '아이템'을 정하느라 전 부서원이 고심한다. 제안은 직급과 상관없이 가능하지만, 실행 여부는 부서 내 토론을 거쳐 결정된다. 기업은 위계가 존재하기에 때로는 조직 내 정치적 판단이 개입되기도 하지만, 낮은 직급의 아이템이 구성원들을 감동시켜 '대박' 실적으로 이어지기도 한다. 이때 기업 내 의제 선정의 핵심 기준은 '수익성'과 '시장성'이다. 이익을 낼 확률이 높은 안건에 투자가 집중되는 것이 기업의 생리다. 우려스러운 점은 이러한 기업식 의제 도출과 선정 방식이 행정 조직이나 사회복지관 같은 비영리 조직(NPO)에도 강력한 영향력을 행사한다는 사실이다. 공공 조직 자원의 원천은 시민의 세금과 후원금이다. 따라서 자산이 쓰이는 논거 역시 기업과는 달라야 한다. 그러나 언제부턴가 우리 곁에는 '수익'이라는 단어 대신 '대박, 히트, 조회수, 참여자 수, 만족도' 같은 지표들이 설득의 언어로 자리 잡기 시작했다.

 

그렇다면 세금과 후원금을 동력으로 삼는 마을 의제의 설득력은 어디에서 찾아야 할까? 예산을 집행하는 부서에 의제를 제안하는 과정은 본질적으로 "재원을 지원해달라"는 요청이다. 이때 사회복지사는 무조건 수용하는 대신 "이 자원을 어디에, 왜 쓰려고 하는가?"라고 질문하게 된다. 만약 이때 기업적 관점에 머물러 있다면, 주민들은 '얼마나 많은 사람이 참여하고 즐거워할지'에 대해서만 답변할 가능성이 크다. 이 지점에서 공무원과 사회복지사는 주민들에게 "무엇이 문제입니까?"라고 질문의 방향을 틀어야 한다. 공공 의제는 공동체에 발생한 '문제'를 변화시키고 해결하기 위해 존재한다. 기업의 목적이 '수익'이라면, 공공 조직의 목적은 '변화'다. 변화는 문제를 전제한다. 문제가 없다면 변화를 도모할 이유도 없기 때문이다. 예를 들어, 반찬을 나누는 활동 자체가 목적이 되어서는 안 된다. 설득의 근거는 문제에서 출발해야 한다. "고립된 가구의 고독사 위험이 심각하므로, 반찬을 매개로 이웃의 안부를 확인하고 돕는 이가 곁에 있음을 알리겠다"는 논리가 공공 의제 설득의 기본 구조다. 공적 자원은 바로 그런 문제 상황을 개선하기 위해 마련된 것이기 때문이다.

 

"반려동물을 키우는 주민이 많으니 펫티켓 행사를 열어 수익금을 기부하자"는 제안보다, "반려동물을 매개로 위기 가구의 외로움을 해소하고 이웃과 소통하는 계기를 만들자"는 주장이 사회복지 현장에서는 훨씬 강력한 설득력을 얻는다. 겉보기에는 비슷한 활동일지라도, '문제의 변화'에 초점을 두느냐 '사업의 완수'에 집중하느냐에 따라 참여 주민들의 의식 성장과 조직의 질은 완전히 달라진다.

주민들과 의제를 도출하고 선정하는 과정에서 사회복지사가 막연한 두려움을 내려놓을 수 있는 실무적 지침을 제안하며 글을 마친다.

1. "우리 마을의 문제는 무엇인가요?" (현재의 결핍을 직시하는 질문)
2. "그 문제를 어떻게 변화시키고 싶으신가요?" (대상과 장소를 구체화하는 질문)
3. "그 변화를 만들기 위해 무엇을 실천하면 좋을까요?"
4. "그 일을 어떻게 진행할지 상세하게 논의해 볼까요?"
5. "활동에 필요한 예산은 어느 정도인가요?"
6. "지출 항목과 내용을 구체적으로 나누어 볼까요?"
7. "우리의 활동이 예상대로 효과를 거둘 수 있을까요? 보완할 점은 없을까요?"
8. "좋습니다! 그렇다면 언제 실행에 옮기면 좋을까요?"

낯선 길을 가는 여행자가 길을 밝히는 등불에 의지하듯, 주민조직을 담당하는 사회복지사는 현장에 '열린 질문'을 들고 나가야 합니다. 바로 그 질문들이 주민과 사회복지사가 함께 나아갈 길을 비추는 명확한 지도가 되어줄 것입니다.