[자원봉사팀 개발론3] 자원봉사팀 의사소통역량 지원

자누

② 의사소통지원

강정모 소장(시민교육콘텐츠연구소)

갈등을 관리하는 두 가지 관점이 있다. 갈등이 문제가 되지 않도록 관리하는 관점이 있고, 문제해결을 위해 갈등을 활용하는 관점이 있다. 자원봉사관리자들은 전자보다는 후자에 초점을 맞춰야 한다. 갈등은 ‘봉사활동’에 관련해서 발생할 것 같지만 근본적으로는 ‘자원봉사자’에 의해 발생한다. 남녀/노소/성향/문화/욕구의 차이 때문이다. 그 중에서도 욕구의 차이에 의한 갈등이 핵심이다. 욕구에 의한 갈등은 빈번하기도 하지만 주목해야하는 이유는 조정이 가능하기 때문이다. 그러므로 자원봉사그룹내에서 갈등이 발생했을 때 관리자들은 ‘발생한 사건’을 해결하려고 하기보다는 사람들이 갈등이슈를 어떻게 바라보는지에 대해 소통이 필요하다. 이때 이해당사자 모든 사람들이 있는 곳에서 듣기보다는 시간이 걸리더라도 한 사람씩 따로 만나는 것이 더 효과적이다. 이 과정을 잘 거치면 갈등당사자간에 감정을 진정할 수 있고, 관리자와의 일대일의 관계가 형성됨으로써 당사자들을 좀 더 객관적으로 이끌 수 있다. 이렇게 객관적 소통이 이뤄지고, 관리자가 자원봉사 갈등 당사자들을 성심으로 들어주는 것만으로도 자원봉사그룹간 갈등은 진정되고, 관리될 수 있다. 이러한 개별 진술만으로 관리되기가 어렵다면 그 다음에는 갈등 당사자 간 직접 소통이 필요하다. 이 때 관리자들은 당사자들간 만남의 공간을 기획하고, 조정을 진행하여야 한다. 이 때 바꿔말하기나 가시빼기, 구체적 진술, 나-메시지 유도 등의 역량이 요구된다.

“토킹스틱(Talking Stick)”이라는 방법이 있다. 이 방법은 시민참여활동현장과 가족에게 직접 적용하여 효과를 경험했다. 특히 필자의 갈등은 장애인인 식구를 누가 어떻게 책임질 것인지에 대한 꽤 심각한 문제였음에도 불구하고 토킹스틱 방법을 적용함으로써 이해를 넘어서 대안까지 도출할 수 있었다. 이 방법의 실행은 비교적 간단하다. 어떤 상징물을 하나 정하여 ‘토킹스틱’이라고 약속한다. 그리고 그 ‘토킹스틱’을 가진 사람만이 얘기할 수 있고, 나머지 사람들은 ‘토킹스틱’을 가지고 말하는 사람이 그것을 내려놓을 때까지 ‘끝까지’ 경청해야 한다. 그리고 그것을 내려놓으면 말하고 싶은 사람은 ‘토킹스틱’을 반드시 잡아야만 말을 할 수 있다. 다른 원칙은 말을 할 때 ‘나는’으로 시작하라고 하는 것이다. 이 때 상대에 대해 비난하지 않아야 한다. 과정을 진행하다보면 관성이 있어서 당사자의 말이 끝나지 않았음에도 불구하고,중간에 끼어들려고 하거나 ‘토킹스틱’을 들지 않고서 얘기하려고 한다. 초기에 당사자들은 ‘저 사람은~’으로 시작하거나 상대를 비난하게 된다. 이 때 자원봉사관리자들은 약속에 기반하여 강력하게 제재해야 한다. 토킹스틱 게임의 룰을 지키는 주심으로서 역할에 충실해야 한다. 이것은 상대의 말을 끝까지 들음으로써 말하는 사람의 의도가 상대에 의해 왜곡되지 않도록 하는 것이며, 비난으로 인해 촉발된 감정이 사건의 본질을 흐리지 않도록 해야 한다. 처음에는 갈등당사자들이 지루하다고 여긴다. 그리고 상대에게 일방적으로 당할 수 있다는 두려움으로 참여하기를 꺼린다. 반면 관리자들이 약속의 룰을 공정하게 지키도록 강력하게 요청하고, 지속적으로 환기시키면 ‘안전감’을 느끼면서 진지함을 견지한다. 그래서 자원봉사자간 관점의 차이가 다름으로 인한 오해가 갈등의 본질임을 이해한다. 과정을 통해 어느 한 사람의 잘못이 명백한 경우에 관리자는 그 사람에게 사과를 요구한다. 명백한 사과가 필요한 경우임에도 사과하지 않을 때 당사자는 그룹에서 나갈 수 있다. 하지만 이런 과정을 통한다면 잘못한 한 사람이 나가더라도 그룹 전체가 와해될 가능성은 매우 낮다. 그룹은 갈등과 이별을 통해 상처보다는 사건을 새로운 각도에서 바라볼 수 있는 지혜를 얻는다. 무엇보다도 자신과 상대와 조직의 자원봉사활동에 대한 욕구와 기대에 대해서 명확해진다. 갈등을 통해 자신과 상대 그리고 그룹에 대한 기대치가 객관적으로 조정되고, 이해될수록 갈등은 팀으로 변모하기 위한 도약대가 된다.

◾ 듣기

자원봉사에서 의사소통의 능력은 매우 중요하다. ‘의사소통’을 잘 하는 것은 ‘말’을 잘하는 것이 아니다. 말을 잘하는 사람일수록 자기말만 하는 경우 의사소통 못하는 것이다. 의사소통은 듣기, 말하기, 읽기, 쓰기가 있다. 정보화시대에는 ‘누르기’도 주요기제이다. 의사소통의 4대 영역에서 한국사회는 공교육의 시기에 ‘읽기’에만 치우쳐있다. 그 다음에 쓰기, 말하기 순서이다. 거의 훈련하지 않는 것은 ‘듣기’이다. 듣는 행위는 다른 소통영역 이상의 에너지를 요구한다. 한자에는 듣는 것을 의미하는 문자가 두 개 있다. 들을 문(聞)과 들을 청(聽)이다. 문(聞)은 영어에 hearing에 해당하고, 청(聽)은 listening에 해당한다. 문(聞)은 귀가 막히지 않는 이상 들리는 것을 의미한다. 문(聞)의 듣기는 우리의 인지구조에 영향을 미치지 않는다.청(聽)은 耳, 王, 十, 目, 一, 心의 6개의 의미가 합쳐져 형성된 문자이다. 聞은 귀 하나만 있는 반면에 聽은 귀, 눈, 가슴을 의미하는 글자가 있다. 이것은 단순히 듣는 것이 아니라 존재를 소리에 집중한다는 것이다. 문(聞)은 ‘치료’의 영역이다. 반면에 청(聽)은 ‘훈련’의 영역이다. 다른 사람의 말, 논리, 행동, 태도를‘보거나 듣는다’고 말한다. 다른 차원에서 말, 논리, 행동, 태도에서 겉으로 드러나지 않는 느낌, 관심, 동기, 욕구를 듣고자 하는 것은 보거나 듣는다기 보다는 ‘이해한다, 공감한다, 존중한다’라고 한다. 가족치료와 의사소통의 권위자인 버지니아 사티어(Virginia Satir, 1916~1988)는 모든 의사소통의 근본메시지는‘나를 알아주세요’라고 하였다. 자원봉사자와 자원봉사관리자 사이에 오가는 소통에서 겉과 속을 살펴보도록 하자.

예를 들어 자원봉사자가 “다양한 자원봉사 프로그램을 해보고 싶어요.”라고 말했으나 자원봉사 관리자는“기관의 계획에 따라 주세요.”라고 응답했다. 입장이 다르고 부딪치기 때문에 갈등은 시작될 것이다. 자원봉사의 말에는 ‘아~ 같은 일을 반복하는 건 이제 지겨워, 나는 더 좋은 능력이 있는데 그걸 발휘할 수 있는 기회를 안 주니 섭섭하네’ 등의 느낌이 있다. 심층을 들어가보면 자원봉사자는 변화와 성장의 욕구와 성취와 인정의 욕구를 가지고 있다. 반면에 자원봉사 관리자는 ‘아직 이 자원봉사자가 그 분야의 교육훈련이 덜 되었는데 서비스의 질이 떨어질까 두렵다, 아직 경력이 짧은데 얼마나 되었다고 다른 활동을 하려고 하지? 걱정된다.’라는 느낌이 있다. 안전과 멘토링(코칭)의 욕구차원에 기반을 두고 있다. 이렇게 자원봉사현장 자원봉사 관리자들은 자원봉사자와 소통할 때, 자원봉사자들의 입장 속에 자신을 알아달라는 메시지가 무엇인지 들어내려고 노력하는 것이 필요하다. 1960년대 미국의 국무장관이자 정치인이었던 데이비드 딘 러스크는 “경청은 당신의 두 귀로 사람을 설득시키는 방법”이라고 하였다. 자원봉사현장 자원봉사 관리자들은 업무상 자원봉사자들의 여러 가지 요구를 들어야 한다. 요구를 듣는다는 건 자원봉사자들이 요구한 것을 다 들어주어야 한다는 것이 아니다. 실제로 자원봉사자들이 100%로 관철해달라는 것도 아니다. 자원봉사 관리자가 다 들어줄수도 없고, 자원봉사자들이 그럴 권리도 없다. 무엇을 해주고 안 해주고 하는 것보다 우선적으로 자신의 마음을 알아달라는 요구다. 듣기를 통해 상대가 원하는 것이 아니라 ‘진짜’ 원하는 것을 파악했기 때문이다. 느낌을 공감해주는 것만으로 갈등은 해소된다. 공감이 없는 합리는 소통의 복잡함과 갈등을 증폭만 초래한다.

◾ 말하기

내 자신의 느낌과 욕구를 전하는 것이 말하기의 핵심이다. 느낌과 욕구 앞뒤로 관찰한 바와 구체적인 부탁을 포함하면 된다. 그러나 실제는 간단치가 않다. 한국사회는 내 자신의 느낌과 욕구를 표현하는 것을 건방진 태도로 여겼다. 일반적으로 내 자신의 느낌과 욕구를 표현하는 것을 부담스러워한다. 내 느낌과 욕구는 어떤 것도 죄가 아니며, 잘못이 아니다. 느낌과 욕구는 100% 옳다. “너는 왜 그런 느낌이 들어?,너는 왜 그런 욕구를 갖아?”라는 질문은 잘못되었다. 느낌과 욕구에는 합리적 이유가 없다. 의지와 상관없이 솟구치는 것이 느낌과 욕구이다. 그것을 실제 행동으로 옮기느냐는 의지와 책임의 문제이다. 잘못은 행위부터 따지는 것이다. 내 자신의 감정과 생각을 표현하는 방법 중에 I-Message가 있다. 이론은 어렵지 않으나 실행은 외국어처럼 어렵다. 왜냐하면 우리는 일상에서 나를 주어로 하는 말하기를 구사하지 않기 때문이다. 예를 들면 초보운전자가 차량 뒷유리에 초보운전이라고 붙이고 다닌다. 그것을 문장으로 만들면 ‘나는 초보운전 입니다.’이다. 그런데 ‘당신도 한 때 초보였다’라고 붙어있다고 해보자. 그걸 본 운전자들은 ‘초보운전’을 볼 때와는 많이 다른 느낌을 받는다. 그 느낌은 그리 유쾌하지 않다. 왜냐하면 이것은 여러 가지 해석을 낳기 때문이다. ‘너도 한 때 초보였으니 네가 알아서 피해가라? 또는 너도 한 때 초보였으니 올챙이적 생각해라’ 등의 오해의 여지가 있다. 그러나 앞의 ‘나는 초보운전입니다.’라는 진술은 다른 해석의 여지가 없다. 우리는 일상의 말하기를 ‘너’로 시작하는 문장으로 주고받는다. 그래서 소통이 안 되는 것이다. 다른 해석들이 발생하기 때문이다. 자원봉사 현장에서 오고가는 말들을 예를 들어보자. 

▪“(자원봉사자에게 관리자가)선생님, 자원봉사교육에 성실하게 참석해주세요. 이렇게 자주 빠지시면 추후에 자원봉사활동에 참가 못 하실 수 있습니다.”

▪“(다른 자원봉사자에게)그렇게 성의 없이 활동하시니 다음부터 저와는 못할 것 같네요.”

▪“(관리자들 간에) 김 과장은 자원봉사자들 관리를 그렇게 해서 되겠어요? 맨날 똑같은 프로그램을 돌리니 봉사자들 참석률이 점점 저조해지잖아요. 제대로 해보세요.”

▪“(관리자들 간에) 그렇게 말씀하시는 게 너무 심한 것 아닙니까? 팀장님도 이전부터 했던 프로그램만 돌리셨잖아요.”

▪“(관리자들 간에) 예 알겠습니다. 다른 일이 많아서 프로그램 쪽을 신경을 못썼습니다.......”(‘자기가 할 땐 제대로 했나? 자원봉사자들이 팀장을 별로 안 좋아하던데....... 나에게 가르쳐 준 것도 별로 없으면서 그럼 프로그램 개발할 시간을 주던가’)

위의 사례를 이러한 말하기를 다른 방식으로 바꿔보자. 예를 들면 “선생님은 왜 계속 결석을 하십니까?이렇게 해서 활동에 참석하실 수 있을까요?”를 “나는 선생님이 자원봉사 교육에 자주 결석을 하셔서 걱정됩니다. 더 이상 결석하시면 활동에 참가하실 수 없습니다.”로 말할 수 있다. 핵심은 ‘걱정됩니다’이다. 내 자신의 느낌을 상대에게 전한 것이다. 하지만 이전 문장은 내 자신의 느낌이 표현되지 않았다. 그래서 논리적 오해와 불통이 시작되는 것이다.

마지막으로 칭찬에 대해서 알아보도록 하자. 자원봉사 관리자의 칭찬은 자원봉사자들이 활동의 자긍심을 갖는데 필요하다. 효과적인 칭찬을 위한 방법을 잘 숙지하여 적절히 활용해야 한다. 첫째, 결과가 아닌 과정을 칭찬해야 한다. 둘째, 정말로 칭찬하고 싶은 좋은 점을 발견해서 해야 한다. 쇼핑호스트처럼 모든 손님에게 칭찬을 하는 것은 자발적 참여에 기반한 자원봉사자들에게는 오히려 역효과를 가져온다. 마음에 없는 칭찬은 하지 않는 것이 좋다. 셋째, 공개적으로 칭찬하고, 잘못은 개인적으로 지적해야 한다. 하지만 한국사회에서는 반대로 한다. 즉 공개적으로 지적하고, 칭찬은 개인적으로 하는 문화다. 공개적으로 지적하는 것은 모멸감을 준다. 개별적 칭찬은 그 효과가 미미하다. 자원봉사 관리자들은 자원활동가, 자원봉사자 그리고 동료 간에 칭찬의 공개성, 질책의 개인성을 습관화해야 한다.

비폭력대화의 창시자 마샬 로젠버그는 ‘분노는 자연스럽지 않은 생각에 의해 만들어진 자연스러운 느낌’이라고 하였다. 자원봉사 관리자들도 갈등을 직면했을 때 분노가 솟구친다. 분노도 갈등만큼 자연스러운 것이다. 분노가 일어나는 것은 죄가 아니다. 다만 분노를 어떻게 다루느냐가 중요한 문제이다. 분노가 내면으로 향하면 우울이 되고, 외부로 나가면 상처가 된다. 더 심각한 문제는 분노의 진정한 이유를 찾기가 어려울 때다. ‘나는 도저히 참을 수가 없어 그에게 몹시 화를 냈다.’가 맞을까? ‘그 사람 때문에 나는 단단히 화가 났다’ 맞을까? 감정적으로는 전자이지만 후자가 맞다. 후자는 분노의 이유가 분명하기 때문이다. 분노가 솟구칠 때 순간적으로 분노에 반응하고자 충동이 생긴다. 분노에 즉각 반응하기 보다는 인간만이 보유한 능력인 생각, 상상, 의지, 양심을 이용하여 즉각 반응하지 않을 수 있다. 이를 위해 한 경영자는 자신의 책상위에 3분, 5분, 10분짜리 모래시계를 활용한다고 한다. 그 경영자는 분노가 치밀어 문자나 메일을 보내려고 할 때 모래시계를 뒤집어 다 떨어질 때까지 기다린다고 한다. 그게 다 떨어지면 문자나 메일처럼 글로 반응하려는 충동이 사라지고, 다른 방식이 떠오른다고 한다. 말도 상처가 되지만 글은 두고두고 남아 상대는 오래도록 영향을 받는다. 이 경영자는 자신을 정지시킬 수 있는 브레이크로 모래시계를 선택한 것이다. 

분노의 상황에 놓인 자신을 정지시키는데 도움이 될 수 있는 표현이 있다. “아직 제 말이 안 끝났습니다. /끝까지 들어주시면 좋겠습니다.”, “그렇게 말씀하셔서 ‘불편’합니다.”, “생각해보고 말씀드리겠습니다. /생각할 시간을 주시기 바랍니다.” 등이 있다. 다음에는 분노가 치민 진정한 이유를 찾아야 한다. 첫째, 나를 ‘화’나게 했던 구체적인 상황은 무엇인가?(관찰) 둘째, 그 때 나는 무엇을 느꼈는가?(느낌) 셋째, 내가 얻고 싶었던 것은 무엇인가?(욕구) 넷째, 내가 할 수 있고, 하지 못할 일은 무엇인가?(행동)를 짚어보게 되면 효과적이다. 예를 들면 아래와 같다.

영향력있는 자원봉사단체장에게 전화가 왔다. 다른 자원봉사센터의 처우와 비교하며 우리 지역 자원봉사센터는 단체로 오는 자원봉사자들에게 장거리 현장이동시 버스임차와 식사를 제공하지 않는다고 했다. 이어서 회원들을 많이 데리고 오고 싶어도 못하겠다고 20분간 전화로 불만을 쏟아냈다. (관찰)

답답한, 당혹스러운, 무시당한, 황당한, 어처구니없는 (느낌)

자원봉사활동의 원칙에 대한 이해를 구하고 싶음, 자원봉사자들의 의미와 가치에 대한 교육제공, 전화보다는 직접소통을 하고 싶음 (욕구)

자원봉사현장 자원봉사 교육계획 수립, 자원봉사 당사자에게 미팅을 요청, 다른 사무소의 자원봉사자 관리정책 검토 (행동)

자원봉사 관리자는 책임을 가진 사람이다. 책임은 참거나, 인내하여 끝까지 버텨내는 것은 책임에 대한 현대적 이해가 아니다. 책임은 영어로 Responsibility이다. Response와 ability가 합쳐져 만들어진 단어이다. 즉 ‘반응하는 능력’을 의미한다. 처한 상황과 자극들에 어떻게 잘 반응할 수 있느냐의 여부가 책임감의 여부인 것이다. 그러한 의미에서 정지하기(Stop)―생각하기(Think)-선택하기(Choose) 약자로 STC는 책임감을 향상시키기 위한 자원봉사 관리자들의 갈등상황 분노조절 지침으로 삼을만하다. 성공하는 사람들의 7가지 습관의 저자인 스티븐 코비는 그의 책에서 관계 맺기의 6가지 유형을 제시하였다. 승승 / 승패 / 패승 / 패패 / 승 / 무거래 이다. 자원봉사현장 자원봉사 관리자들은 갈등 당사자인 관리자 동료 혹은 자원봉사자들과 당연히 승승을 하기 위해 노력해야한다. 그러나 승승이라는 항상 좋은 사람이 되는 것이 아니며, 항상 이루어지는 것이 아니다. 승승은 자신의 생각과 감정을 말할 수 있는 용기다. 자원봉사 관리자는 자원봉사자들을 위해 존재하며, 자원봉사자들은 관리자들의 지원이 있기 때문에 활동이 가능하다.즉 둘은 상호의존적 협력관계이다. 

승승은 상호의존성을 유지하기 위해 최선을 다하는 과정이다. 하지만 아무리 노력해도 승승을 이루기가 어렵다면 ‘무거래’를 하는 것이 승패 / 패승 / 패패 / 승보다 훨씬 좋은 선택이다. 무거래는 즉 ‘함께 활동은 하지 않지만 관계는 유지하는’ 것이다. 한국사회에서는 일반적으로 일의 파탄은 관계의 파국을 의미한다.하지만 그 일에서 그 사람과 내가 승승을 이루기에 적합하지 않은 것이지 다른 일에는 적합할 수도 있다.또한 그 사람 때문에 발생한 갈등이 아니라 활동 때문에 발생한 갈등이라면 관계까지 파탄이 나서 서로 간에 불편을 안고 살아갈 필요가 없다. 자원봉사 관리자들은 조정, 지원교육을 계기로 갈등당사자와 승승을 위해서 최선을 다하되 더 이상은 무리라는 판단이 있다면 무거래의 관계방식이 있음을 기억해두자.