습관3. 소중한 것을 먼저 하라 - 관리 원칙 -
강정모 소장(시민교육콘텐츠연구소)
습관3. 소중한 것을 먼저하라(시민교육콘텐츠연구소).pdf
1. 소중한 것이 하찮은 것에 의해 좌우되어서는 안 된다 -괴테-
2. 관리는 리더십과 다르다.
- 리더십은 우뇌 활동이다. 리더십은 기술 이상의 것이다. 리더십은 인생에 대해 궁극적인 질문을 다루는 것이다.
- 관리는 문제를 분해하고, 분석하고, 순서를 정하고, 구체적인 방법을 다루고, 시간의 제약을 받는 효율을 위한 좌뇌 활동이다.
- 관리는 일을 잘 하는 것이고, 리더십은 옳은(정확, 정당, 적합, 진실)일을 선택하는 것이다.
3. 우뇌로 리더하고, 좌뇌로 관리하라!
4. 효과적 관리란 소중한 것을 먼저 하는 것이다.
- 리더십은 소중한 것을 결정하는 것이고, 관리란 소중한 것을 먼저 하는 습관이다.
- 성공하는 사람이나 조직은 실패자들이 하기 싫어하는 일을 기꺼이 한다. 그들은 필요에 의해 해야 하는 일보다 목적이 분명한 일을 수행한다.
- 싫어하는 일을 수행하려면 분명한 목적과 사명이 필요하다.
- 소중한 일을 먼저하고, 다른 것을 거절하는 용기가 필요하다.
5. 시간관리의 발전
▪ 1세대 : 메모지 기록과 목록표 작성
▪ 2세대 : 달력과 약속기록부, 스케줄 작성
▪ 3세대 : 우선순위, 중요한 것, 사안의 가치를 부여해 일감의 이익을 서로 비교
▪ 4세대 : 시간을 관리하지 않고, 자신을 관리한다. 생산과 생산능력 간의 균형유지
※ 산업구조의 변화로 인해 시간을 촘촘하게 관리할 수 없는 환경이 되었다. 또한 시간관리의 효율성 극대화는 관계와 욕구의 소외를 가져오고, 삶의 질이 떨어지게 되었다.
6. 활동을 결정하는 요소 : 긴급성 / 중요성
- 급하지 않지만 중요한 일은 자발성과 주도성을 요구한다.
- 사명이 명확하지 않으면 급한 일만 하거나 모든 일을 중요하게 여긴다.
긴급함 | 긴급하지 않음 | |
중 요 함 | 1차원 ▪ 위기 ▪ 급한 문제 ▪ 마감임박 프로젝트 | 2차원 ▪ 예방, 생산능력 향상 ▪ 인간관계 구축 ▪ 새로운 기회 발굴 ▪ 중장기 계획 ▪ 신체/관계/정신적/정서적 영역 |
중 요 하 지 않 음 | 3차원 ▪ 잠깐의 급한 질문, 전화 ▪ 일부 우편물, 일부 보고서 ▪ 일부 회의 ▪ 눈앞의 급박한 상황 ▪ 인기 있는 활동 | 4차원 ▪ 하찮은 일, 사소한 일 ▪ 일부 우편물, 전화 ▪ 시간 낭비거리 |
7. 각 차원의 특징
제1차원 (긴급하고, 중요한) | 제2차원 (긴급하지 않고, 중요한) |
▪ 급하고 중요한 것 ▪ 즉각적인 처리 요구됨 ▪ 결과가 중요한 사안 ▪ 위기 혹은 문제꺼리 ▪ 많은 시간이 들고, 피로해짐 ▪ 위기관리자, 문제해결사, 납기달성가 ▪ 소진현상 제4차원으로 도피 ▪ 분주한 사람, 효율성 중시 ▪ 문제수습 | ▪ 효과성 중시 ▪ 인간관계 구축 ▪ 자기사명선언서 작성(갱신) 및 숙지 ▪ 중장기 계획, 비전설정 ▪ 신체단련 ▪ 예방적 정비 ▪ 전문역량 강화 ▪ 콘텐츠 기획 및 생산 ▪ 기회증가, 문제감소 ▪ 생산과 생산능력 간의 균형 |
제3차원 (긴급하고, 중요하지 않은) | 제4차원 (긴급하지 않고, 중요치 않은) |
▪ 제1차원과 구분이 어려움 ▪ 결정적 차이 ▪ 책임감 결여 ▪ 단기 성과 위주 ▪ 목표와 계획을 무시 ▪ 피해의식, 자제력 부족 ▪ 피상적이거나 단절된 인간관계 | ▪ 완전한 무책임 ▪ 직장이나 조직에서 파면 ▪ 의식주를 다른 사람이나 봉사기관에 의존 |
8. ‘NO’를 할 수 있는 용기
- 2차원을 위해 필요한 시간을 끌어올 수 있는 곳은 3차원과 4차원뿐이다.
- 1차원과 3차원에 속하는 일은 유혹적이나 2차원에 속하는 일은 의지와 결단을 요구한다.
- 소중하고 우선 순위가 높은 것을 결정한 후 다른 일들에 대해서 거절하는 용기가 필요하다.
- 최선(最善)에 대한 훼방꾼은 ‘무난함’이다. ‘무난함’이 ‘최선’을 방해한다.
- 실천의지의 근본은 원칙설정과 사명선언이다.
- 사명선언이 불명확하면 3차원의 인기있는 일과 4차원의 즐거운 일을 거절하기 어렵다.
9. 2차원의 도구
▪ 일치성 - 비전과 사명, 역할과 목표, 우선 순위와 계획, 욕망과 자기절제 간의 조화.
▪ 균형유지 - 건강, 가정, 직장업무, 자기개발 등 균형.
- 서로간에 상쇄하지 못한다. 즉 직장에서 성공이 건강악화를 보상해주지 못한다.
▪ 2차원중심 - 일주일 단위로 생활계획을 조직하라.
- 하루 단위 계획에서 일주일 단위로 전환하라.
▪ 사람중심 – 일보다 사람을 위주로 하는 시간관리 도구가 필요하다.
- 효율성에서 효과성으로 전환하라.
▪ 융통성 - 개인의 스타일, 필요에 따라 조정될 수 있는 융통성이 필요하다.
▪ 휴대 가능성 - 시간관리 도구는 휴대 가능하여야 한다.
- 언제든지 사명선언을 검토하고, 새로운 아이디어를 반영하라.
10. 2차원의 자기관리자
▪ 역할규명
▪ 목표선택 - 각각 역할에 있어 한주간 성취하고 싶은 것을 선택한다.
- 반드시 2차원의 활동이 반영되어야 한다.
- 단기 목표가 사명과 연관된 장기 목표와 연결되도록 하라.
▪ 일정계획 - 일주일 동안 중요한 목표를 수행하기 위한 시간을 할애하라.
- 계획을 하지 않고 비어있는 시공간을 활용하라.
▪ 매일적용 - 매일 아침 몇 분의 시간을 내어 2차원 중심으로 일과표를 점검하라.
- 우뇌가 말하는 것에 귀를 기울이는 연습과 실행이다.
11. 계획의 조직화
- 좌절감은 지나친 기대에서 나온다.
- 기대나 희망은 사회적 거울이 반영하는, 즉 주변 사람들이 원하는 것이다.
- 계획의 조직화는 원칙과 소중한 것에 몰입하는 것이다.
12. 4세대 시간관리의 특징
- 개선해야 될 대상은 자신이다.
- 이는 지도가 아니라 나침반을 사용하는 것이다.
- 자신의 가치관과 장기목표를 관리할 수 있다.
- 역할을 규명함으로써 우리의 생활을 균형있게 해 준다. (역할은 선택이 아니라 균형이다)
13. 위임
- 위임을 통해 원하는 더 많은 것을 성취하게 한다.
- 시간에 대한 위임 : 효율성 제고
- 사람에 대한 위임 : 효과성 제고
- 숙련된 사람에게 책임을 양도하여 남는 에너지를 높은 성과를 가져오는 활동에 사용한다.
- 위임은 개인과 조직 모두에게 성장을 가져다준다.
- 위임은 타인에 대한 신뢰가 기본이다. 타인에 대한 신뢰는 자신에 대한 신뢰에서 나온다.
14. 지시적 위임과 신임적 위임
▪ 지시적 위임
- “이것을 해라. 저것을 해라. 끝나면 말하라” 등의 심부름꾼 역할의 위임
- 위임이라고 할 수 없다. 오히려 동료에게 인격적 모욕을 줄 수 있다.
▪ 신임적 위임
- 다른 사람의 자아 의식, 상상력, 양심, 자유의지를 존중하는 위임
- 방법과 과정 대신 결과에 초점을 둔다.
- 위임받은 사람이 방법을 선택하게 하고, 결과에 대해서 책임지도록 하는 것이다.
- 시행착오의 시간이 필요하다.
15. 신임적 위임시 착안사항
▪ 기대성과
- ‘어떻게’가 아닌 ‘무엇’에 대해, 즉 방법이 아닌 결과에 중점을 두라.
- 무슨 성과가 기대되는지 서로 명확하게 이해하라.
- 서로 예상 성과를 상상해 보라.
- 조직원들과 위임내용을 공유하고, 기간과 기대결과를 작성하라.
▪ 실행지침
- 위임받은 사람이 어떤 제약 조건 내에서 일해야 하는지를 반드시 밝혀라.
- 실행방법을 위임하는 잘못을 피하기 위해 제약 조건은 최소한이어야 한다.
- 위임될 직무의 실패 경로를 안다면 이를 솔직하게 공개하라.
- 무엇을 해야 되는지 보다는 무엇을 하지 말아야 되는지를 말하라.
- 지침 내에서 모든 수단을 동원하되, 결과에 대해서 책임지도록 하라.
▪ 가용자원
- 위임받은 사람이 성과를 얻을 수 있는 인적, 재정적, 기술적, 조직적 자원을 밝혀라.
▪ 성과확인
- 평가기준을 수립하고, 보고와 평가가 실시되는 시기도 정하라.
▪ 상벌결과
- 평가의 결과로 어떤 상벌이 있는지 공개하라.
16. 신임적 위임의 효과
- 신뢰는 인간에게 동기를 유발시키는 최고의 동기다.
- 시간과 인내를 필요로 한다.
- 훈련과 계발을 위한 시간이 필요하다. 하지만 장기적으로 효과는 5000% 이상이다.
- 인간관계의 본질을 변화시킨다. 위임을 받은 사람은 자발적으로 책임자가 되어, 최선의 방법으로 창의적 에너지를 발휘한다.
- 성숙한(숙련된) 사람과 미성숙한(미숙련된) 사람에게 신임적 위임은 정도의 차별화가 필요하다. 성숙한 사람일수록 도전적인 성과를 제시하고, 과정지침과 성과확인은 간략하게 한다.
- 긴급성보다 중요성의 기준으로 성과를 보게 한다.
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